7 декабря 2021Colta Specials
6536

«Культурные лидеры — это, прежде всего, просто блестящие лидеры»

Как учат на культурных лидеров и зачем им развивать резильентность? Рассказывает преподаватель программы UK — Russia Cultural Leadership Academy Люси Шоу

текст: Мария Мкртычева
Detailed_picture© UK — Russia Cultural Leadership Academy

Отдел культуры и образования Посольства Великобритании в Москве запустил программу UK — Russia Cultural Leadership Academy — образовательный проект, который даст возможность культурным лидерам из России учиться у признанных профессионалов из Великобритании. Куратор публичных и образовательных программ Мария Мкртычева поговорила с преподавателем этой программы Люси Шоу — основателем и директором Cultural Associates Oxford (CAO) о том, чему можно научиться в этой программе и что ждет сферу культурного лидерства в будущем.

— Как вам кажется, на чем основан мировой успех британской традиции лидерства в сфере культуры?

— Думаю, дело в том, что мы развиваем культуру очень давно, особенно музейный сектор. Я работала в четырех музеях Оксфорда, и у всех у них одни из самых старых университетских коллекций в мире. В Великобритании мы внимательно следим за тем, что происходит в других странах, и стремимся обмениваться знаниями, поэтому в Европе и во всем мире о нас хорошо знают.

Лично я работаю в сфере культуры более 30 лет. Даже когда я получала степень магистра в области музееведения в 90-х, мы постоянно изучали зарубежный опыт. Например, мы смотрели на канадские или шведские практики вовлечения сообществ или на мировые примеры музеев под открытым небом и думали: а как мы можем усовершенствовать свою практику? Поэтому да, у нас сильная школа, но я бы не сказала, что она лучше других. Скорее, успех в том, что мы наблюдаем за тем, что работает в других странах, умеем искать поводы для сотрудничества с коллегами за рубежом и перенимать их опыт. И, безусловно, сильная сторона программ для культурных лидеров, которые я провожу, именно в том, что они международные. В этом и главное преимущество UK — Russia Cultural Leadership Academy: британские и российские профессионалы получают возможность встретиться и обменяться теоретическими знаниями и практическими навыками. Когда смотришь на свою деятельность глазами другого человека, из другой страны, сразу становится понятно, что ты делаешь хорошо, а чему еще стоит поучиться.

— Да, диалог — это, конечно, всегда эффективный инструмент, и диалог культур особенно необходим, учитывая мультикультурализм Великобритании. По вашему опыту, культурные различия влияют на стиль лидерства?

— На стиль лидерства влияет множество вещей. Как правило, команды в институциях сегодня неоднородные и многообразные, и руководитель должен соответствовать, уметь не только привлекать к работе разных людей, но и учитывать их индивидуальный опыт и точки зрения. Поэтому важно, чтобы сфера лидерства тоже становилась как можно более разнородной.

Еще недавно лидерами в сфере культуры в Великобритании были преимущественно представители белого среднего класса. При этом я знаю, что одновременно существовал сектор культуры, которым управляют люди с небелым цветом кожи, однако этот сектор всегда оставался на периферии, а его представители — в меньшинстве. Да и до сих пор такие люди не работают в мейнстримных организациях. Я думаю, очень важно обратить на это внимание и попытаться диверсифицировать опыт управленцев на руководящих постах. Организационная культура должна стать более инклюзивной, и это сразу отразится и на том, как формулируется миссия институции, и на том, как определяется целевая аудитория, и на содержании программ. В своей работе я стараюсь это применять, мне очень важно создавать полифонию мнений. Вы правы, Великобритания — мультикультурная страна. Например, только один из моих родителей — англичанин, и я уверена, что наслоение культур приводит к интересным результатам, в том числе к гораздо более нетривиальному и нестандартному лидерскому мышлению.

Взять, к примеру, деколониальный подход к музеям. Я отношусь к тем людям, которые абсолютно уверены в том, что мы должны возвращать трофейные предметы на их историческую родину. Культурные ценности, которые хранятся в британских музеях, были добыты в результате грабежа, так почему бы нам не вернуть их? Но также я уверена, что в каждом отдельно взятом случае это решение не дается легко.

Культурное разнообразие позволит вам узнать о предметах гораздо больше, чем вы могли знать до этого. Один из примеров, который приходит мне на ум, — это Музей Питт-Риверса в Оксфорде и их проект Multaka Oxford. Они работают с беженцами и мигрантами, в основном из Сирии, Ирака и Афганистана, и благодаря этому проекту музею удалось существенно расширить знания о своей коллекции. К примеру, стало понятно, что некоторые объекты были неправильно задокументированы или показаны. А некоторые было решено вообще убрать, потому что их было неуместно и неэтично показывать. Это касается в первую очередь человеческих останков: Музей Питт-Риверса летом убрал из экспозиции все. Мы воспринимаем их просто как артефакт, а для представителей национальной культуры это может быть оскорбительно, например, из-за несоблюдения традиций захоронения.

Культурные ценности, которые хранятся в британских музеях, были добыты в результате грабежа, так почему бы нам не вернуть их?

— А как в целом аудитория восприняла такие изменения в экспозиции музея?

— Хороший вопрос. Конечно, мнения были очень неоднозначными. Население Великобритании вообще довольно поляризовано и стало еще более поляризованным после Brexit. Многие воспринимают такие изменения как смелый и правильный жест, но есть и те, кто считает, что это удар по культуре музейной репрезентации. Я историк по образованию. История — это рассказ одних и тех же событий по-разному и с разных точек зрения, в этом ее суть. Это одна из причин, почему я организую программы международного обмена: новые знания о разных культурах и разные точки зрения на одно и то же явление помогают нам скорректировать направление для развития.

— Рассказывать одну и ту же историю по-разному, учитывать разные мнения — это способы создать более инклюзивное общество, лучший мир. Но культурная политика в некоторых странах напрямую связана с государственной политикой, и, например, в России голоса многих людей и сообществ не представлены. Особенно когда речь идет о вопросах гендерного разнообразия, национального разнообразия или людей с ограниченными возможностями. Как вы думаете, могут ли новые культурные лидеры повлиять на то, какие голоса звучат и какие темы поднимаются?

— Я не могу похвастаться блестящим знанием русской истории, но идеи революции относительно равенства и равных возможностей — это до сих пор то, к чему мы стремимся. Государственная политика оказывает влияние на культурный сектор не только в России, поэтому важно развивать качество, которое в английском языке обозначается словом resilience, — это устойчивость и гибкость, помноженные на оптимизм. Резильентность позволяет человеку не сворачивать с пути к намеченной цели под влиянием разных обстоятельств. Во многом это возможно благодаря четкому пониманию своих ценностей и умению их отстаивать. Люди с этим качеством сохраняют эмоциональное равновесие и самообладание, находясь в состоянии стресса. Это особенно актуально для людей, занимающих высокие посты, потому что им часто приходится находиться в состоянии стресса. Представьте: чиновники или другие высокопоставленные лица — с одной стороны, общественность — с другой и подчиненные — с третьей. Лидер находится под давлением с трех сторон, при этом должен видеть всю картину целиком, уметь рефлексировать над тем, что работает, а что нет, и адаптировать всю структуру под конкретную ситуацию. Поэтому мы посвятили развитию резильентности один из модулей UK — Russia Cultural Leadership Academy и назвали его «Адаптивное лидерство». Адаптивное лидерство — это когда вы интуитивно понимаете, что у вас нет всех ответов, но, несмотря на это, вы способны решать действительно сложные проблемы, не боитесь системных изменений, а также даете возможность своим сотрудникам активно участвовать в организационной культуре.

— Подразумевает ли адаптивное лидерство методологию Agile?

— Да, безусловно. Суть Agile в гибкости и в способности отличать технические проблемы, когда решение просто зависит от правильно подобранных инструментов, от ценностных, когда у вас нет решения, но есть общее понимание вашей позиции, которая позволяет адаптироваться к ситуации, не изменяя своим принципам. Во втором случае помогают Agile и прототипирование.

— Противоречие в работе культурных институций уже заложено в названии: с одной стороны, мы поощряем творчество, инновационность и нематериальный труд, с другой стороны, мы хотим, чтобы институции работали четко и планомерно. Как балансировать между этими полюсами и управлять таким гибридом?

— Нужно просто принять этот вызов и научиться справляться с неопределенностью! Хотя на самом деле такого кардинального противоречия нет. Может показаться, что те, кто занимается инновациями, постоянно рискуют. Но на самом деле этот риск стоит на прочной ценностной базе, благодаря которой, во-первых, для рисков легко найти пространство, а во-вторых, их можно просчитать и предугадать. Такие люди четко знают, когда остановиться при тестировании идей и какие провалы они могут себе позволить. Наша программа UK — Russia Cultural Leadership Academy — это своеобразный полигон риска и тестирования идей, но в безопасном учебном пространстве.

— Но все же это симуляция реальной жизни, насколько легко будет потом окунуться в практику? И как в принципе переводить теоретические знания в практические навыки?

— В UK — Russia Cultural Leadership Academy есть академическая часть — теория и исследования, а есть практическая: воркшопы, на которых мы разбираем успешные мировые кейсы и реально работающие инструменты. Так что это очень близко к жизни. А в конце программы у нас есть такой формат, который называется «Инновационный спринт»: сначала вы создаете «бумажный» прототип, а потом он проходит стресс-тестирование. После таких экспериментов в безопасной обстановке можно выходить в реальный мир. Из опыта предыдущих программ могу сказать, что такая стратегия работает. Еще это хорошее упражнение на формирование команд, потому что наглядно видно разнообразие взглядов и идей, видны сильные и слабые стороны.

— А как строится командная работа в рамках UK — Russia Cultural Leadership Academy?

— Это очень зависит от участников. Обычно мы делаем так: просим их поделиться своими идеями, проблемами и страхами в профессиональной сфере, а потом выделяем шесть-семь пересекающихся тем и предлагаем людям самим выбрать себе группу. Чаще всего проблемы общие, даже если на уровне постановки задач кажется, что они у всех разные. Таким образом 30 человек разбиваются на шесть-семь небольших групп. Эту методику разработал мой коллега Пеграм Харрисон из бизнес-школы Saïd, мы уже применили ее в России в начале этого года в рамках Школы музейного лидерства и в других странах. Это не только эффективно, но и весело!

История — это рассказ одних и тех же событий по-разному и с разных точек зрения, в этом ее суть.

— Считаете ли вы, что такие школы, как UK — Russia Cultural Leadership Academy, способствуют глобальной мобильности талантов?

— Есть универсальные навыки, применимые везде, а есть специфичные: ведь нужно понимать социально-экономическую и политическую обстановку там, где вы находитесь и работаете. Программа для культурных лидеров действительно может стать катализатором желания двигаться дальше, особенно это касается людей на высоких должностях. Но это даже полезно! Не только для работника, но и для институции, иногда ротация сотрудников идет на пользу. Но я также постоянно вижу, что после участия в UK — Russia Cultural Leadership Academy люди возвращаются в свою организацию с желанием практиковать полученные навыки и внедрять изменения.

— Но иногда эти изменения не видны сразу.

— Верно. Некоторые хотят радикальных перемен, а некоторые меняют организационную культуру постепенно. Обе стратегии работают. Очень важно, что на наших программах люди становятся сообществом и продолжают общаться и поддерживать друг друга и после окончания курса. В том числе можно сверять и темпы работы: например, во время пандемии время ощущалось особенно остро, казалось, что все происходит очень медленно. В сообществе единомышленников легче преодолевать преграды, решать проблемы и идти вперед. Внешнее подкрепление важно.

— А аудитория может стать таким единомышленником? Расскажите, пожалуйста, о модуле UK — Russia Cultural Leadership Academy, который посвящен работе с аудиторией. Это важная тема и в России, за последнее время эта сфера быстро развивается, многие музеи приспосабливают свои пространства и программы к специальным потребностям посетителей.

— Да, мы уделяем большое внимание взаимодействию с аудиторией. Важно понимать, что ваши посетители — это отражение вас, ваших ценностей и стратегии. Например, Оксфорд — очень неоднородный город, но основная аудитория местных музеев — белый средний класс. При этом музейщики постоянно работают над диверсификацией программ, чтобы люди с разным бэкграундом не чувствовали себя исключенными. Это важно для общества, но у этого процесса есть и финансовое подкрепление: в Великобритании, если вы хотите получить деньги от трастов или фондов, ваши программы должны быть направлены на максимально широкую аудиторию и на решение глобальных проблем.

— А какие проблемы, как вам кажется, будут актуальны в будущем? Что ждет сферу культурного лидерства?

— Я думала об этом. Если начать с самого простого, то первое, что приходит мне в голову, как ни странно, — это то, что дети по-прежнему будут любить динозавров! А мы — еще больше задумываться о климатическом кризисе и его влиянии на нас. Наш мир станет совершенно другим через 50 лет, если предсказания об изменении климата сбудутся.

Об этом вопросе стоит задумываться как глобально, так и очень практически. Например, какие системы кондиционирования и отопления в музеях не вредят окружающей среде? Одна из моих подруг, директор театра в Оксфорде, собирается потратить 400 000 фунтов на тепловой насос. Это подрывает их бюджет, но она не может себе позволить закрыть глаза на проблему углеродного следа. Каждый руководитель должен об этом задумываться.

Еще я надеюсь, что в мире очень повысится разнообразие культур. Я надеюсь, что на руководящих должностях будет больше людей с небелым цветом кожи или людей с ограниченными возможностями здоровья. Надеюсь увидеть это.

Также я думаю, что ценность специального образования будет снижаться в пользу ценности разносторонних навыков и опыта. Например, роль директора музея скорее подходит для управленца с широким спектром компетенций, чем для куратора.

Другая тенденция, которую я хочу назвать, — это внедрение культуры в систему здравоохранения. Это касается и физического здоровья, и ментального, и сотрудничества с исследователями и спецпроектами.

Что касается цифровых технологий, я даже не могу себе представить, что произойдет в ближайшие 15 лет! Пандемия кардинально трансформировала сферу культуры. Институции, которые до COVID работали на аудиторию в 45 тысяч человек, теперь охватывают 7 миллионов по всему миру!

— Качество пользовательского опыта тоже сильно изменилось.

— Это абсолютно точно. В UK — Russia Cultural Leadership Academy мы и не пытаемся имитировать очное образование. Мы заново разработали программу исключительно как онлайн-курс. Создать доверительную обстановку на дистанционном курсе непросто, и раньше я не могла себе это представить, но, мне кажется, у нас получилось.

Я думаю, что пандемий будет больше. А из-за изменений климата будут появляться и другие глобальные проблемы. И сферы культуры они, конечно, тоже коснутся. Поэтому главными качествами руководителя будут гибкость и эмпатия.

Культурные лидеры — это, прежде всего, просто блестящие лидеры. У нас участвует немало людей из сферы финансов, так как мы сотрудничаем с бизнес-школой Saïd. Они говорят: «Но ведь я не куратор». При этом у них есть качества, которых часто не хватает кураторам. Корпоративный сектор и сфера культуры в равной степени могут друг у друга поучиться.

— А как вы измеряете успех UK — Russia Cultural Leadership Academy, учитывая, что у участников такой разный опыт?

— Это хороший вопрос. Во-первых, когда люди попадают в школу, у них есть какой-то острый вопрос или неразрешимая проблема, и это их уравнивает и объединяет. В UK — Russia Cultural Leadership Academy есть программа наставничества, и даже если к концу курса у человека не появится конкретного решения, у него точно будет набор инструментов, которые можно применить, а также мнения и ресурсы других людей и наставника.

Во-вторых, формируется сообщество, я уже об этом говорила. Для меня это определенно показатель успеха. Но самое важное, что это сообщество остается сплоченным и после завершения школы.

Программа пройдет с декабря 2021 года по февраль 2022 года в рамках UK — Russia Creative Bridge 2021–2022.


Понравился материал? Помоги сайту!

Сегодня на сайте
Родина как утратаОбщество
Родина как утрата 

Глеб Напреенко о том, на какой внутренней территории он может обнаружить себя в эти дни — по отношению к чувству Родины

1 марта 202221054
Виктор Вахштайн: «Кто не хотел быть клоуном у урбанистов, становился урбанистом при клоунах»Общество
Виктор Вахштайн: «Кто не хотел быть клоуном у урбанистов, становился урбанистом при клоунах» 

Разговор Дениса Куренова о новой книге «Воображая город», о блеске и нищете урбанистики, о том, что смогла (или не смогла) изменить в идеях о городе пандемия, — и о том, почему Юго-Запад Москвы выигрывает по очкам у Юго-Востока

22 февраля 202221652